文丨创牌者胡锟
7月13日，名创优品以“双重主要上市”形式登陆港交所。虽拟募资额度仅为5.67亿港元，但依然破发。截至发稿，其股价仍停留在13.08港元，低于13.8港元/股的发行价。
名创优品的颓势不止表现在资本市场，在其遍布全国的多数门店，普通人多多少少能感到一丝冷清。
而这，也是创始人叶国富人生中的第三道关。
年，叶国富在湖北十堰丹江口的一户农民家出生。家庭贫困的他连中专毕业证书都没拿到，就来到城里打拼，没学历、没人脉，他只能从流水线工人、销售等职位做起。
身处底层的好处就是，能最大限度地亲近市场。没多久，他觉察到街道上每隔几十米就能看到一家“十元店”，小饰品琳琅满目，生意异常火爆。
一个计划在叶国富心中酝酿。等筹足了钱，他立刻在佛山闹市开出第一家店，而这就是后来蔓延至全国的饰品连锁品牌“哎呀呀”的雏形。
此时是年，据说，开业当日叶国富便净赚元。算下来，月入10万对他已不是什么难事。而他的野心也越来越大，几个月后，叶国富一口气开出多家连锁店，并将店铺正式更名，更放出要将“哎呀呀”开遍全国的豪言。
为加强品牌效应，叶国富请到当时红极一时的SHE代言。而情况也的确在朝其预料的方向发展，6年内，名创优品在全国范围的门店数量就超过了家。
正当其忙于开疆扩土时，中国消费者发生了一些微妙的变化。接受了充分的市场教育后，人们不再简单追求“便宜”二字，“便宜有好货”成了新的标准。而与此同时，淘宝等电商渠道的崛起，也转移了消费者的注意力。
就好像00后不太能看懂李宇春一样，“哎呀呀”作为上个时代的代表，开始走下坡路。
叶国富心灰意冷，但在一次日本之旅中，他发现了新的转机。彼时，岛国许多家居专营店，不仅品质感强、价格实惠，对比“哎呀呀”，在消费场景上也能给顾客提供一种舒适愉悦的感觉。
这刷新了叶国富对杂货店的认知，他找到日本设计师三宅顺也，回国后立刻与其合作创办了名创优品，决意将日本小巧精致的生活家居专营店模式复制到中国。
叶国富决定沿袭低价策略，同时有意识地提高了产品、门店的品味，使其达成一致的风格。消费者可以在这里买到包装简约但精良的各类商品，比如9.9元的发卡、眉笔、香水、眼影，19.9元的帽子、拖鞋、耳机。
因为从各方面与“哎呀呀”进行了切割，不少人直到现在都以为，名创优品是日韩品牌。
你可能会问，巨量SKU、更高的产品品质以及更低的价格，这看似矛盾的组合，叶国富是如何做到的？
这是叶国富的又一高明之处。为提升名创优品在供应链中的话语权，他改良了传统加盟方式，采用“加盟商缴纳加盟费、装修费和货品保证金，承担门店日常运营所产生的费用，但具体的门店选址、装修、货物供应物流、员工招聘培养、促销活动由公司统一委派店长管理把控”的模式。
为此，名创优品还专门设置了一个包含专业买手、设计师、门店店长、大区经理的团队，由他们来统一管理旗下门店产品甄选和运营。
换句话说，叶国富就是要用“名创合伙人”的钱来扩张，让他们当“甩手掌柜”。
这套策略很快就显出了它的威力，年9月开业后，几个月内，名创优品就做到了家店。到年，野心勃勃的叶国富更是公布“百国千亿万店”计划，扬言名创优品要到年驻进个国家，开设00家门店，实现年销售收入0亿。
如果不是疫情，叶国富或许有机会实现他的豪言壮语，但现实却是背道而驰。
一方面，加盟商和潜在的投资者更加谨慎，增加了名创优品的扩张压力，另一方面，厂商受物价上涨的影响，产品出厂价也有所抬升。而名创优品为了稳住自身定位和客流，却不得不保持原价，降低自身的利润水平。
据名创优品招股书显示，至年，名创优品同期归母净利润持续下降，年亏损额度更是达到14.15亿元。截至是年底，其全球门店数量为家—距离“万店”的目标，只走了一半多点。
同时，也有人评论，名创优品相较于“哎呀呀”是换汤不换药，这种“十元店”的模式已经不适宜当下年轻人的消费观，而疫情只是加速了问题的暴露。
不论如何，“开店”法宝失灵后，叶国富慌了。急于寻找第二增长曲线的他，眼看“泡泡玛特”把盲盒潮玩耍得虎虎生风，便一头扎了进去。
然而，如今的消费赛道，占领定位拼的是速度，因此往往是首创者吃肉，跟风者只能喝汤。截至去年年底，TOPYOY似乎并未掀起太大的风浪，在全国，其仅拥有89家门店，并且还没有一个像泡泡玛特旗下“MOLLY”和“DIMOO”这种能够独当一面的成熟大IP，恐怕还无法挑起叶国富在下一阶段的希望。
纵观叶国富的创业历程，从“哎呀呀”到名创优品，再到潮玩品牌TOPYOY，叶国富的每一步似乎都踩准了时代的节点。但聚焦到具体时间点，你会发现他的前两次创业都是在亲近市场、洞察需求的基础上成功的，而最近一次变革却很有着急上马、病急乱投医的意味。
这种细微的差别，或许才是其开始走下坡路的根源。
不过，BETTERLATETHANNEVER（迟到总比不到好），希望这位零售界的“老”战士，能赶快找回节奏，继续生猛下去。
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